Skip to main content

چند پرسش متداول در مورد شش سيگما

سئوال اول:

آیا شش سیگما نظیر سایر موارد کیفیت مدار دیگری نیست که در گذشته آغاز شدند و تقریباً تمام آن ها به شکست انجامیدند؟

پاسخ:

این پرسش رایج‌ترین پرسشی است که می‌شنویم. همچنان که پیشتر هم مطرح شد، شش سیگما از ابزارها و روش‌هایی مشابه با فعالیت‌های کیفیت‌افزایی استفاده می‌کند اما تفاوت‌های بسیاری بین شش سیگما و تلاش‌های قبلی موجود است.

نخست آن که دیگر فرایندهای کیفیتی هرگز نظر مدیران ارشد را جلب نکردند. حال فرایندها هر چه بود، چه کنترل آماری فرایند، مدیریت کیفیت جامع، برنامه‌ریزی و چه دیگر موارد، خیلی به ندرت مدیریت در آنها درگیر شده ‌است.

آن چه به طور معمول رخ می‌داد این بود که تیم پروژه بلافاصله از افرادی که به بهبود علاقه‌مند بودند، شکل می‌گرفت.

این تیم‌ها تلاش کردند از روش‌ها و ابزارهای کیفیت استفاده کنند و آنها را به کار ببرند؛ اما تمام این قبیل فعالیت‌ها بدون حمایت مدیریت بوده‌اند. بنابراین هم تلاش‌ها و هم نتایج حاصل شده ناقص بوده‌اند.

شش سیگما متفاوت است زیرا مدیریت در آن حضور فعال دارد. جک ولش در جنرال الکتریک می‌گوید شش سیگما مهمترین راهکاری بوده است که در طی 20 سال خدمت خود در جنرال الکتریک به آن وارد کرده است. جفری ایمت، جانشین او، نیز در اولین گفتگوی خود با وال ‌استریت ژورنال گسترش شش سیگما تا چهار برابر را یادآور شد. دو نفر از جانشینان بعدی ولش، جیمز مک‌نری و رابرت ناردلی، شش سیگما را در اولین ماه پس از ترک جنرال ‌الکتریک به سازمان‌های جدید خود بردند (شرکت‌های 3M، HOME DEPOT)

چگونه شش سیگما حمایت چنین مدیران سطح بالایی را کسب کرده‌است؟ زیرا مدیران مزبور از شش سیگما به صورت راهبردی و به عنوان ابزاری سطح بالا که آنها را قادر می‌کند به اهداف کسب و کار سازمان منبوعشان دست یایند می‌نگرند. با وجود حمایت، تشویق و تخصیص منابع از سوی مدیریت، شش سیگما بدل به راهی برای انجام کسب و کار در سازمان‌هایی شده‌ است که از آن استقبال کرده‌اند. این مورد برای هیچ کدام دیگر از راهکارهاي کیفیتی دیگر صورت نگرفته ‌است. چه تعدادی از دیگر ابزارهای کیفیتی مانند شش سیگما حمایت مدیریت را همراه خود داشته‌اند.

با چنین حمایتی از سوی مدیریت، نتایج مثبت هم بلافاصله از پی خواهند ماند. در ماه‌های اخیر سازمان مشاوره‌ای ما (شركت اكس و شركا) به مشتریان خود برای کسب چندین میلیون دلار صرفه‌جویی و نیز جلب رضایت مشتریان کمک کرده‌ است. یکی از مشتریان که در مبحث خدمات بازرگانی فعال است توانست زمان توزیع کارت اعتباری خود را از 38 روز به کمتر از 3 روز کاهش دهد. مشتری دیگر که تأمین‌کننده‌ی خدمات بهداشت و سلامت است، توانسته‌است شکایت‌های نامنتظر را کاهش داده و روند پذیرش بیماران را تسهیل کند. اگر راهکاری موفقیت‌آمیز باشد، به کار برده خواهد شد. این نوع نتایج باعث جلب مشارکت فعال مدیریت خواهد شد. هرگاه مدیریت از روندی حمایت کند، روند به کار خواهد افتاد. تفاوت شش سیگما و سایر فعالیت‌های کیفیت ‌افزایی در همین نهفته است.

برگردان از كتاب six sigma for everyone

نوشته : George Eckes

Comments

Post a Comment

Popular posts from this blog

10 Ways to Failure for a New Six Sigma Deployment

10 Ways to Failure for a New Six Sigma Deployment The returns from a well-deployed Six Sigma initiative can be richly rewarding. The results of many business organizations stand in testimony to that. But the opposite also is true. Ten major points are critical to the success or failure of a Six Sigma deployment. Here the points are outlined as the 10 ways that a Six Sigma initiative can fail: 1- Lack of Commitment from the Top 2- Part-time Black Belts 3- Projects Not Linked to Organizational Objectives 4- Focusing on Quantity Instead of Quality 5- No Review Mechanism 6- No Visible Reward and Recognition Mechanism 7- No Infrastructural Support to Teams Working on Projects 8- Copy-and-Paste Deployment 9- Too Much Insistence on Statistics and Tools 10- Expecting Too Much and Too Soon - Ref: www.isixsigma.com
15 comments
Read more

Design for Six Sigma (DFSS) and Crystal Ball Case Study

Background In this case study, we are a compressor manufacturer in the process of developing a new type of compressor. Our project team was charged with developing the design for the compressor using Design for Six Sigma (DFSS) tools and techniques. As we worked through the DMA DV (Define, Measure, Analyze, Design, Verify) process, we used simulation and optimization to provide project justification, lend insight into the critical drivers of quality, and help create a cost effective design th at meets customer requirements. For DFSS, critical benefits of simulation and optimization are the ability to prototype new products or processes without an appreciable investment of time or money, minimal defects, and sales driven through improved customer satisfaction. Define The first step in our Six Sigma process was to estimate the financial impact of this project. We started by developing a simple spreadsheet model (DFSS Case Study Defin e.xls) in Microsoft ® Excel to take into
13 comments
Read more

History of QFD

QFD was created by Mitsubishi Heavy Industry at Kobe Shipyards in the early 1970s. Stringent government regulations for military vessels coupled with the large capital outlay per ship forced Kobe Shipyard’s management to commit to upstream quality assurance. The Kobe engineers drafted a matrix which relates all the government regulations, critical design requirements, and customer requirements to company technical controlled characteristics of how the company would achieve them. In addition, the matrix also depicted the relative importance of each entry, making it possible for important items to be identified and prioritized to receive a greater share of the available company resources. Winning is contagious. Other companies adopted QFD in the mid-1970s. For example, the automotive industry applied the first QFD to the rust problem. Since then, QFD usage has grown as a wellrooted methodology into many American businesses. It has become so familiar because of its adopted commandm
2 comments
Read more